Cuando un bioemprendimiento nace existe mucho ímpetu, fuerza y energía en el equipo, sobre todo en él o los fundadores, quienes quieren hacer todo lo posible por sacar adelante el proyecto. Esto es propio de la cultura emprendedora y necesario para que la empresa pueda caminar sus primeros pasos hacia la disrupción. Lamentablemente estas características se pueden transformar en un problema si no somos consientes que es necesario manejarlo.

Los fundadores o lideres generalmente son carismáticos, con presencia, con una personalidad cautivante, no se achican frente a decisiones difíciles y pueden vivir bajo el contexto de incertidumbre qué caracterizan a las start-ups, poniendo corazón y tranformandose en el alma de la organización. Esto puede ser totalmente positivo y necesario hasta cierto punto, pero si pensamos más allá, ¿No existe un riesgo a que esto se mantenga así por siempre? ¿Qué pasa si esa persona desaparece de un día para otro? ¿Vamos dejar morir a la organización?; o en otro sentido ¿Es sano que la visión de una persona sea impuesta como la misión de la empresa? ¿Cómo se va a sentir el equipo si no ve que aporte a un todo si no que aporta solo a uno?

Aquí es entonces cuando definimos el “Síndrome del fundador”, donde el increíblemente inspirador líder, en términos contables, se transforma en un pasivo más que en un activo (No está demás dejar claro que aquí hablo de fundador o líder, pero puede ser cualquier personaje clave dentro de la organización). Este pasivo es entonces una obligación que a nivel de organización se trata como si fuera lo más importante, por lo tanto su visión está por sobre cualquier misión o visión creada en conjunto por la organización y su equipo. Si se llega a este punto hay que prender alarmas.

Sintomas de la Fundadoritis

Existen ciertas características que son propias de empresas o equipos donde se sufre de Fundadoritis. Si la mayoría de los puntos de la siguiente lista te recuerda mucho a tu empresa entonces el diagnostico está hecho; si solo algunos de ellos te llaman la atención entonces podemos estar frente a problemas de liderazgo, de los que me gustaría hablar en otra publicación.

  • La empresa se asocia en gran medida con una sola persona clave.
  • La estrategia y la planificación son limitadas, la infraestructura es débil o indefinida.
  • Las decisiones se toman de forma reactiva, a menudo sin muchos antecedentes y con una falta de colaboración y aceptación.
  • Se implementan pocos sistemas y procesos, los problemas tienden a repetirse.
  • Falta de comunicación.
  • No existen reuniones regulares de equipo que se enfoquen en tareas, manejo de crisis o planificación.
  • La motivación es principalmente a través del miedo y la culpa, los que deriva en que el equipo tenga miedo del fundador.
  • Excesiva microgestión y nuevas ideas que rápidamente son olvidadas.
  • Los integrantes del equipo se sienten incapaces de contribuir efectivamente.
  • El líder no está dispuesto a pedir o aceptar ayuda.
  • Las personas de apoyo (asesores, colaboradores, directores, etc.) se eligen principalmente por afinidad o lealtad al líder, en lugar de por sus habilidades, conocimientos y experiencia.
  • El enfoque de la empresa es más servir al líder que la misión propuesta.

Como solucionarlo

Lo primero, y más importante, es aceptar como equipo que se está frente a este síndrome a pesar que el líder no lo acepte a la primera. Es necesario reunirse y abrirse a escuchar a todos, para buscar soluciones como un equipo. Puede ser duro, pero es peor si todos siguen actuando como si nada pasara.

Para llegar a la solución es entonces necesario tomar una serie de medidas que ayuden a extirpar los comportamientos y actitudes que ya pueden estar arraigados.

  1. Delegar en el equipo: Todos, absolutamente todos, tiene que confiar y delegar tareas donde otro pueda ser un aporte o simplemente es alguien el responsable. Obviamente esto se enfoca primero en el líder, quien tiene que aprender que no es necesario que tenga el control sobre todo si tiene un verdadero equipo junto a él.
  2. Pedir ayuda: ¡Todo el equipo se debe abrir a pedir y entregar ayuda! Nadie nace sabiéndolo todo. Punto.
  3. Reencontrar la misión: La misión no es solo un párrafo bonito para tener en un cuadro en la pared, es una hoja de ruta que guía el quehacer de todos. Es por esto que retomar la misión original o reconstruirla según la situación actual es clave.
  4. Motivar y colaborar: Después de reencontrar la misión es momento que el equipo se ponga manos a la obra y empiece a trabajar tras nuevos objetivos bien definidos en conjunto. Aquí hay que empezar a sacarle provecho al excelente grupo de personas con que se cuenta.
  5. Pasar de modo reactivo a productivo: Cuando el equipo se enfoque en la nueva misión es momento de establecer nuevos objetivos, construir la infraestructura, organizar al equipo y poner procesos a funcionar para empezar a planificar para el futuro. Esto se llama planificación estratégica y nos sirve para que que toda la máquina funcione a las mismas revoluciones y con un camino claro, generando un modelo de funcionamiento sostenible en el tiempo (Y menos estresante para todos).
  6. Monitorear los avances: Lo que no se mide no se hizo, por lo que él monitoreo es muy relevante. En conjunto elijan una métrica y evalúenla constantemente para no desviarse en el camino o volver a las malas prácticas del pasado.
  7. Abrazar la nueva cultura: Con todas estas medidas al final lo que estamos haciendo es construir una nueva cultura organizacional, por eso es importante que no todo quede ahí y todos se olviden o no se traspase a los futuros integrantes del equipo. Esto requiere un pequeño trabajo constante, pero los beneficios son muchos como para dejarlo de lado.

Cómo se darán cuenta, esto no es algo que se pueda hacer de un día para otro, va a tomar tiempo y esfuerzo. Por lo mismo, hay que tomarlo como un proceso de maduración y profesionalización del start-up, donde ya no dejamos de depender de una persona y pasamos a ser una maquina bien aceitada que trabaja junta en pos de objetivos comunes.